瞭解為什麼您新的設計想法會受到阻擋
Posted in Creativity on March 27th, 2009 by lexwuang – 4 Comments此篇翻譯為一位好友個把年前翻譯的，我在整理電腦資料中重新挖掘出來，有鑑於此文對設計引領創新(Design-led Innovation)這當代商業界中最重要主題裡，是為關鍵的討論文獻，我進一步對原文與譯文做了些許修改與補充，並先摘錄前面重要的部份在此分享給大家。
Professor of Strategic Management and Director of Research
University of Westminster-Harrow Business School
—————————————————————————————————————-
具有創造力的人會使用不同方法來解決不同的問題 – 基本且典型地不同
Alison Rieple 相信去瞭解不同的創新方法與思維方式，將能顯露出阻礙和與帶來解決問題的機會。
根據她的研究成果，她識別出突破現況的思想家與遵從規範兩種典型的工作者個性，並且進一步調查他們如何尋找新想法，兩者將如何做出對企業成功的重要貢獻。
你，不管你是設計師還是開發人員，甚至是行銷人員，熬夜為公司最新產品線研究出一個好主意，但當您在星期一早晨會議帶來你的貢獻時，生產部門卻以成本與時程的嚴苛評論抨擊您下來。您想知道｢為什麼我要這麼費心?｣。如果你對這個情節似乎感到熟悉，你並非是唯一的人。
這篇文章談論關於獲得創新設計想法時的一些阻礙。創新，意謂完成與眾不同的新產品或方法，
關鍵在於如何讓組織解決各種各樣牽涉到心理層面、結構問題和公司策略因素等等問題是最困難的事。而剛舉的例則是凸顯出一個非常共同普遍的問題點：如何去整理設計師們和在組織其它人分散的想法。
Design Thinking versus organizational thinking 設計思維v.s.組織思維
許多設計師早就知道，他們的思考方式與在組織內其他人的典型思維方式有所差異，而且所受的訓練與教育及考驗也的而且確地造就了他們的不同，以下，為簡化文章說明，將此兩種典型思維稱為設計思維與組織思維。
設計思維的第一特徵是透過整合產生領先組織、創造未來的明確藍圖，在其中不斷地推想什麼是可能達成的，這是一個需求充滿想像力和能夠處理與容忍某種程度無法預期的事情進行中的過程。設計一直被定義在藝術和科學之間，在可量測的點和浪漫具詩意之間、合理和直覺之間。但重點是，設計將焦點放在可能性和機會，甚至於比可能性更好的感覺上，而不是問題和解答。
相反地，組織思維( 按：並非所有組織思維都是這般，但許多證據顯示絕大部份都是如此 ) 比較擔心怎麼保護和獲取已經創造的部份。組織優先以時間來衡量開發程序、系統、組織，並且相信系統化能為他們現有的產品做更具有經濟實利的事。這些通則或範例皆指出，這樣的思維與運行方式對於偏離常軌和新穎的想法具有巨大的抵抗性。
一般而言，高層經理只想要和他們認知不要太遠的事物。有一部分原因是組織需要去滿足老主顧的要求和預測回收投資的股東們，所以經理必須保障企業免受可預期的風險汙染，當有越多差異化的新想法就增加越多風險，並且開發成本是無法回收，而收益難以預期，可預測的收益來自於將企業過去已做過的部份改善更好，並且保障已知的顧客和供應商。
因此過去典型的組織思維總是讓高層經理和設計師之間造成緊繃狀態。
但並非所有企業組織都反對新奇 – 但卻不知道如何系統性地去維持這股創新的動力源
然而，在此也需要說明一些附帶條件－首先，並非所有企業組織都反對新奇，他們仍會展開臂膀歡迎一些天馬行空，認可他們帶來的嶄新想法。許多證據都顯示創新與獲利成功有很強的關連，但在今日知識分享的世界裡，幾乎沒有經理人察覺到新點子的需求，還不斷地去尋找「未來的大成功」，不免眼高手低，此方式正好是設計教育與設計研究與之相輔的部份。
當高階經理人提出了一個新點子，或許只是因為環境狀況逼他們對所需提出創新，而這或許永遠都是個令人不得安寧的想法。更糟的是，也許是對競爭者恐懼才反過來熱衷接受新點子。( 想想那些蹩腳的音樂公司經營者，結束披頭四的發行，只因為覺得他們的音樂｢太吵了｣；或是 1980年代回絕建議開發IBM自己的個人電腦系統的管理階層。)
有些高階管理者建立了系統與程序來謹慎地挑戰或破除現有做事的方法。在某些知名公司裡，這被發展成系統來正規地指明具差異並斷續的機會( 指具可能性的商業良機 )。以此方式他們從學習到熟悉 – 築構成了大量的關鍵原則 – 並自豪為「學習型組織」。
設計 ｢失敗之作｣ 並不會因此離開圖面 – 重點仍回到了組織的人治方式與溝通的成熟度
再者，並非所有新點子都是好的。我們都知道設計 ｢失敗之作｣ 並不會因此離開圖面。而且並非所有的設計師都能產出特別的點子 – 有些成果安然地出現在現有組織的範例中，例如讓事物變得更好往往勝過重新徹底改革。無疑的，並不是所有設計師都在主流之外，而且有許多在他們的企業內甚至是非常有影響力的。
最終，組織，在此之後會願意雇用設計師，則多是因為設計師所能帶來的潛在利益而寬容他們的 ｢缺點｣。
同樣地，被組織雇用的設計師亦積極地讓事物動起來。他們或許會修改他們天性上的傾向來獲得更好的薪資，或是與更好的團隊工作，或是獲得比他們現有更多的機會與資源。這個爭議留待後續的討論，因為這是一個重要問題 – 雖然它無法去克服本來就存在於這個系統的一些問題，但這是個開始。
但是，儘管這些附帶條件，有足夠的證據暗示設計師具有獨特想法是真實的。但無疑的，他們對於許多事物的感受是不同的，他們被孤立在組織主流之外和總不被重視。相對的在組織內他們個人感到愉悅時，通常是被管理或想像同事是在主流之外，而過於經常性的對他們的｢關心｣卻會對他們導致可觀且負面的壓力。
整體而言，許多組織大部份時間，都在重整組織主流意見和設計師們的想法，在此融和過程所必須克服緊張關係，亦成為設計管理與設計研究中一大重要專業領域與知識。
