在最近很多次地與產、學的從業人員、朋友與老師的討論之中，我常會以下列幾個方式解釋服務設計在學術上的定位與詮釋

來源：服務設計的知識與技術是位於人機互動領域、服務行銷管理、設計管理三者的交匯點上，但不偏倚其中一方，一如服務在本質上就講究平衡與綜效，這點與產品設計的思維大為迥異，服務設計亦可以看做是廣義的互動設計與其延伸及實現，並彼此相輔相承，思維與研究及設計方法近乎一致，只不過是因目的性的不同，成果端亦有所不同。

操作：與服務科學的論述在本質上的不同是，設計仍然是以創造顧客體驗與價值創新為主，並與人們的過去、現在及未來做連結，將產品與服務、實體與數位視為是一個系統來看待的話，其中「軟性的」價值的創造，依靠著受過設計訓練的人的敏感度，而非科學家與工程師，更不是行銷管理的領域，重點還是在於彼此攜手合作共進大同，後端的系統屬服務工程的部份，僅管仍需了解或創新服務與改善方案可能由此而生，但終舊不是服務設計專注的部份。

如何：僅管只要是具有設計背景與問題解決系統化思維技術(如程式設計師)的人都可以從事服務設計，以我自身的經驗來舉例，從工業設計師到互動設計再轉變到服務設計，其中的心態上的階段性轉變與技術上的轉變是必要的，這點亦是設計教育要從根本就開始做調整的地方，簡言之，人們與我們自身對於「設計師」的定位認知，必須有所調整，而這是可以以短期訓練便得來的思維與執行技術，亦屬設計管理在教育訓練與組織設計上的議題。

應用：雖然可以以服務業為主，但實際上不管是是於官或是於產，甚至是於學界，營利與非營利，都在服務設計與創新的範疇裡，僅管尚淺，科技產業亦是在討論範圍內，原因很簡單，人們買科技產品，不是為了產品或科技本身，而是為了「這科技怎麼服務我的生活」、「我如何與這產品提供的價值互動」等軟性價值定位來做考量，自然地，科技公司在前端設計與開發其產品時，就應幫把服務設計的觀念導入進去，亦會影響整體關於品牌與創新管理之間的架構。

在O’Reilly今年舉辦的ETech 09上，Adaptive Path的創辦人之一的Mike Kuniavsky，以“The Dotted-Line World ：How Ubicomp Can Make Everything into a Subscription”　(節點連結的世界：普適運算如何讓一切都能透過訂閱的方式來服務我們)為標題，探討了以訂閱方式為主的服務在近未來是如何地根植在我們生活中的所有物品中，實際上這概念並不新穎，但是「訂閱」這概念倒是值得再次拿出來進一步討論，我節錄一些內容並簡述在此：

舉例來說，當無線通訊科技與辨識科技(如RFID、QR Code等)緊密地連結(按：日本許多手機早已經有RFID的讀寫器，遠超前於Nokia NFC的執行成效)更緊密地連結了之後，所有物件都將有機會與描述性資訊關連起來，不管是其價格，評價，甚至是實際成份對建康有沒有益的資訊，都可以查得到，讓實體物品往服務的價值定位上更加地被推動與受檢驗，物品的「擁有」的概念也會因此轉變，普適的、隨時隨地的與產品及服務的連結，將大幅地開啟新的領域並改善我們生活的面貌，在經濟上的效益更是顯而易見，從Apple iTunes、Amazon Kindle與Violet Nabaztag在產品與數位服務的連結與不可分割上來看便能一目瞭然。

我的想法與碎碎念：常與學生及朋友聊到的，互動設計的發展，可以從兩個面向來看，一個是為探索新的互動方式而前進，另一個則是將互動設計視為解決問題的新工具與技術，我認為，前者偏技術與藝術的表達與融會貫通，後者則才是「設計」的本質，但此間需有系統性地去設計與架構這件事，以這種角度去做互動設計才有意義與前進的動能，亦才能避免創造出「為互動而互動」的設計或只能被歸類為行銷與溝通工具的互動藝術裝置，近期要開始的與DesignLab.TW的聯手與改造計畫也是基於此想法誕生的，當然，這一點，在學校學習互動設計的學生們礙於課程要求，較難以找到出口，畢竟創造力與創意，唯有在跨領域的整合性開發的專案中播種才能健康地發酵，而不致於與現實的需求脫離太遠，當然，這也是目前全球的教育界在批判與探討的問題，終身致力於人的創造力、創新與人力資源，並因此受封為英爵的Ken Robinson在TED上的演講「Do schools kill creativity?」就是對此強烈的控訴，當然，實際上執行難得要命，畢竟我們很難對抗學校系統與文化的百年招牌，唯有從業界從頭來過，況且，不做怎麼知道呢？我個人非常相信，開放式創新的態度與行動，更是當代不能抗拒的力量，當然，這又將是另外一段討論與故事了。
[Related Links]

Mike Kuniavsky / + ETech 2009: The Dotted-Line World / Orange Cone

Timo Arnall / + From UbiComp to Service Design / Touch | Interaction with RFID and NFC

此篇翻譯為一位好友個把年前翻譯的，我在整理電腦資料中重新挖掘出來，有鑑於此文對設計引領創新(Design-led Innovation)這當代商業界中最重要主題裡，是為關鍵的討論文獻，我進一步對原文與譯文做了些許修改與補充，並先摘錄前面重要的部份在此分享給大家。

Alison Rieple

Professor of Strategic Management and Director of Research

University of Westminster-Harrow Business School

—————————————————————————————————————-
具有創造力的人會使用不同方法來解決不同的問題 – 基本且典型地不同

Alison Rieple 相信去瞭解不同的創新方法與思維方式，將能顯露出阻礙和與帶來解決問題的機會。

根據她的研究成果，她識別出突破現況的思想家與遵從規範兩種典型的工作者個性，並且進一步調查他們如何尋找新想法，兩者將如何做出對企業成功的重要貢獻。

你，不管你是設計師還是開發人員，甚至是行銷人員，熬夜為公司最新產品線研究出一個好主意，但當您在星期一早晨會議帶來你的貢獻時，生產部門卻以成本與時程的嚴苛評論抨擊您下來。您想知道｢為什麼我要這麼費心?｣。如果你對這個情節似乎感到熟悉，你並非是唯一的人。

這篇文章談論關於獲得創新設計想法時的一些阻礙。創新，意謂完成與眾不同的新產品或方法，

關鍵在於如何讓組織解決各種各樣牽涉到心理層面、結構問題和公司策略因素等等問題是最困難的事。而剛舉的例則是凸顯出一個非常共同普遍的問題點：如何去整理設計師們和在組織其它人分散的想法。

Design Thinking versus organizational thinking 設計思維v.s.組織思維

許多設計師早就知道，他們的思考方式與在組織內其他人的典型思維方式有所差異，而且所受的訓練與教育及考驗也的而且確地造就了他們的不同，以下，為簡化文章說明，將此兩種典型思維稱為設計思維與組織思維。

設計思維的第一特徵是透過整合產生領先組織、創造未來的明確藍圖，在其中不斷地推想什麼是可能達成的，這是一個需求充滿想像力和能夠處理與容忍某種程度無法預期的事情進行中的過程。設計一直被定義在藝術和科學之間，在可量測的點和浪漫具詩意之間、合理和直覺之間。但重點是，設計將焦點放在可能性和機會，甚至於比可能性更好的感覺上，而不是問題和解答。

相反地，組織思維( 按：並非所有組織思維都是這般，但許多證據顯示絕大部份都是如此 ) 比較擔心怎麼保護和獲取已經創造的部份。組織優先以時間來衡量開發程序、系統、組織，並且相信系統化能為他們現有的產品做更具有經濟實利的事。這些通則或範例皆指出，這樣的思維與運行方式對於偏離常軌和新穎的想法具有巨大的抵抗性。

一般而言，高層經理只想要和他們認知不要太遠的事物。有一部分原因是組織需要去滿足老主顧的要求和預測回收投資的股東們，所以經理必須保障企業免受可預期的風險汙染，當有越多差異化的新想法就增加越多風險，並且開發成本是無法回收，而收益難以預期，可預測的收益來自於將企業過去已做過的部份改善更好，並且保障已知的顧客和供應商。

因此過去典型的組織思維總是讓高層經理和設計師之間造成緊繃狀態。

但並非所有企業組織都反對新奇 – 但卻不知道如何系統性地去維持這股創新的動力源

然而，在此也需要說明一些附帶條件－首先，並非所有企業組織都反對新奇，他們仍會展開臂膀歡迎一些天馬行空，認可他們帶來的嶄新想法。許多證據都顯示創新與獲利成功有很強的關連，但在今日知識分享的世界裡，幾乎沒有經理人察覺到新點子的需求，還不斷地去尋找「未來的大成功」，不免眼高手低，此方式正好是設計教育與設計研究與之相輔的部份。

當高階經理人提出了一個新點子，或許只是因為環境狀況逼他們對所需提出創新，而這或許永遠都是個令人不得安寧的想法。更糟的是，也許是對競爭者恐懼才反過來熱衷接受新點子。( 想想那些蹩腳的音樂公司經營者，結束披頭四的發行，只因為覺得他們的音樂｢太吵了｣；或是 1980年代回絕建議開發IBM自己的個人電腦系統的管理階層。)

有些高階管理者建立了系統與程序來謹慎地挑戰或破除現有做事的方法。在某些知名公司裡，這被發展成系統來正規地指明具差異並斷續的機會( 指具可能性的商業良機 )。以此方式他們從學習到熟悉 – 築構成了大量的關鍵原則 – 並自豪為「學習型組織」。

設計 ｢失敗之作｣ 並不會因此離開圖面 – 重點仍回到了組織的人治方式與溝通的成熟度

再者，並非所有新點子都是好的。我們都知道設計 ｢失敗之作｣ 並不會因此離開圖面。而且並非所有的設計師都能產出特別的點子 – 有些成果安然地出現在現有組織的範例中，例如讓事物變得更好往往勝過重新徹底改革。無疑的，並不是所有設計師都在主流之外，而且有許多在他們的企業內甚至是非常有影響力的。

最終，組織，在此之後會願意雇用設計師，則多是因為設計師所能帶來的潛在利益而寬容他們的 ｢缺點｣。

同樣地，被組織雇用的設計師亦積極地讓事物動起來。他們或許會修改他們天性上的傾向來獲得更好的薪資，或是與更好的團隊工作，或是獲得比他們現有更多的機會與資源。這個爭議留待後續的討論，因為這是一個重要問題 – 雖然它無法去克服本來就存在於這個系統的一些問題，但這是個開始。

但是，儘管這些附帶條件，有足夠的證據暗示設計師具有獨特想法是真實的。但無疑的，他們對於許多事物的感受是不同的，他們被孤立在組織主流之外和總不被重視。相對的在組織內他們個人感到愉悅時，通常是被管理或想像同事是在主流之外，而過於經常性的對他們的｢關心｣卻會對他們導致可觀且負面的壓力。

整體而言，許多組織大部份時間，都在重整組織主流意見和設計師們的想法，在此融和過程所必須克服緊張關係，亦成為設計管理與設計研究中一大重要專業領域與知識。

原文全文連結

設計研究與創新產品開發之間會遇到許多的困難，舉例來說，使用情境故事法從事產品前端開發最常見的例子是，以使用者為中心，協同勾勒出創新的解決方案及其產品時，往往會因與產品規格的發展時程產生延宕而使「創新的點子」淪為「創意的點子」，簡單來說，就是當規格可追趕上使用者想要使用與擁有的程度之前，公司倘若不能先鋪好產品與服務開發地圖，或因規格在當下無法突破而停止開發，到規格成熟之後，才開始重頭開發，便已經錯失了原本創新點子上市運作的關鍵時效性，或者已經被同行首先推出，喪失了設計研究與開發之綜效能快速反應消費者與突破市場的著力點。

為此，荷蘭安荷芬科技大學(TU Eindhoven)與Océ、IOP、Philips合作，有別於管理硬體的開發，針對產品的「軟性部份」，即對市場與使用者的價值定位上，目前開發了三個工具原型(見下面連結)，期望能夠更有效與更快速地(幾至同步地)提供企業在產品開發上獲取消費者與使用者的心聲，並系統化地導入至公司內部產品開發系統之中。

+ D’PUIS Data Collection Framework

+ ProMimport

+ ProM Data Analysis Framework

[Related Links]

+ Soft Reliability